ビジネス環境の不確実性が高まっている現代において、日本企業の持続的競争優位性を高めるためのキーとなる「ダイナミック・ケイパビリティ（DC）」。そして、ダイナミック・ケイパビリティを高めるための日本発の組織開発（OD＝Organization Development）である「ダイナミックOD（DOD）」。
DC研究の第一人者である慶應義塾大学大学院教授菊澤研宗氏と、数多くの企業の現場でDODを実践してきたスコラ・コンサルト フェロー三好が、日本企業におけるDCとDODの可能性について熱く語りあう時間となりました。

まずは菊澤教授からDCの概要と特徴についてご紹介いただきました。

・DCは「環境変化をいち早く感知し、固有の資源を再構成し、自己変容する力（変化対応的な自己変革能力）」であり、不確実性が高まっている現代においては、DCこそが持続的競争優位の力になる。

・既存のビジネスモデルの中で無駄を排除する「内向きの力」である「オーディナリー・ケイパビリティ」とは異なり、ビジネスモデルを変革し、付加価値を増やす「外向きの力」。

・「自社が置かれている状況が戦略を決定する」と考える「状況決定論」と、「企業が保有する固有の資源が戦略を決定する」と考える「資源ベース論」の両者を統合する論である。

・DCを使うと変化を拒もうとする抵抗勢力を説得するための手間（取引コスト）と、「変化しない方が合理的」という不条理（機会費用）が発生する。これらのコストを下げるためには、「変化する方が合理的」と考えられるための、「オープンで自己批判的な組織風土」が不可欠（神戸製鋼やロート製薬が好例）。

・日本企業の組織運営は「総合職ベース」「職務権限が曖昧」「多能工」などの特徴があり、柔軟に組織構造を変化させやすいためDCを発揮させやすい。

・喫緊の課題であるデジタルトランスフォーメーション（DX）はDCを高める可能性がある。DXにより「現場で得たデータを元にデジタルで最適な状態をつくり、その最適化された仮想現実に向けて現実の職場を変化・進化させる」というサイクルを回しやすくなる。

続いて三好から、DODの概要と特徴に関して説明がありました。

・外部環境の変化に合わせて、自社の強みを活かしながら、ビジネスモデルや業務プロセス、社員の思考・行動に影響を与える組織OS・組織文化を変えていける力がDCであり、DCを高めるための実践的な方法論がDOD。スコラ・コンサルトは、戦略的、システマティックに企業全体を変革するために、企業風土改革の数多くの実践を通じて蓄積された知見を、DODとして体系化してきた。

・DODで重要なのは「事業（戦略実現能力）と組織（組織文化）をセットで変える」こと。近年多くの日本企業で組織開発の導入が進んでいるが、「対話型コミュニケーション」を導入しているだけのケースが多い。

・組織は根底にある共有された価値観や暗黙の思考・行動様式といった「組織OS・組織文化」によって仕事の仕方が「ルーティン化」される。この「組織OS」を書き換えることで、「ルーティン」を変革する。

・「組織OS」は、「こういう場合にはこうせよ」という思考・判断を促すものであるが、大抵いくつかのキーワードとしてメンバーに共有されている。このキーワードの一部を書き換える組織の動き方がガラッと変わる。キーワードをうまく使って組織マネジメントをしている企業としては、トヨタ、ヤマト、IDEOなどが好例。

・組織を取り巻く環境や変化の必要性について、メンバーが自分たちで話し合い、組織OSを修正し、行動原理・マネジメント原理として日常で実践する。

最後に菊澤教授と三好による対談が行われました。

・これまで多くの日本企業が採用してきた「職務を固定せずにまずは企業の一員となる雇用形態」である「メンバーシップ型雇用」は組織の柔軟性があるため、職務を越えた知の交流と協力が生まれやすくDCを発揮しやすい。

・一方、政府が進めようとしている「ジョブ型雇用」は、下手をすると日本企業が本来持っていたDCを弱める懸念がある。

・従って、改めてメンバーシップ型雇用の強みに着目する必要があるが、これからの時代においてメンバーシップ型雇用の組織に人を集めるために大切なのは、「損得勘定」ではなく「この会社が好きだ」という想いや「価値観」への共感、お互いへの「信頼感」であり、そういった想いを社員が共有し続ける組織文化づくりが必要。

・また、DCの強い企業は、決して過去の成功で慢心しない「自己批判的精神」を持ち、常に「危機感の共有」が行われている。

・このようなDCが発揮されやすい組織文化は現場に任せていれば自然に醸成されるわけではない。「経営者」が率先して取り組む必要がある。

あっという間の1時間で、参加された約120人の方々からは「もっと話を聞きたい」「時間が足りない」などの声をいただくことができました。
DCを高め、持続的な競争優位性を獲得するためには、①改めてメンバーシップ型雇用の強みに着目し（人事制度面）、②日本企業が遅れをとっているDXを積極的に推し進め（ITシステム面）、③対話を通じて組織OSを書き換える（戦略実現能力と組織文化面）などの“全方位的な取り組み”を経営者が率先して行うことが必要である、という学びと気付きを共有できた時間になったのではないかと思います。