今でこそ働きがいのある会社を代表するサイボウズ。2004年には、なんと離職率が28％もあった。80人の会社なのに毎年25人が辞めていく。入社したての人事担当だったなかむらさんは危機感を感じた。そして始めたのが働き方改革だった。

社員を元気にしたい思いで、最初は人事制度に手をつけた。ところがトップダウンの改革に社員は大反発。この失敗を糧に、なかむらさんは自分のやり方を180度変えた。会社が制度をつくるのではなく、社員自身で理想の制度を考えてもらうことにしたのだ。

まずは社員が抱えている「モヤモヤ」を話しあうことからはじめた。15人単位で合宿を行った。社長、副社長は毎回参加。2年間毎月開催した。そこから生まれた言葉が「質問責任」だ。社員には、モヤモヤすること、わからないことを上司に質問する責任がある。質問された人は説明責任を果たす。誰もわからなければ、最後は社長が説明する。
これを通じてつくりあげたのが「１００人１００通りの人事制度」だった。一人ひとりの幸せを考えて、公平性よりも個性を重視した制度だ。

現在では離職率は４％にまで低下している。それと反比例するように業績は上昇している。この活動が成功した最大の要因は、目標数値からスタートしなかったことだ。結果を出そうと無理をすると人間関係が悪くなる。アイデアも出なくなる。そして結果はさらに悪くなる。だから最初に手をつけるべきは職場の関係性だ。関係性が良くなれば、みんなの知恵が集まる。協力的な行動が生まれる。それが最終的に結果につながる。

サイボウズの場合は、関係性の質を上げるために、まずは部活動やランチミーティングなどへの補助を通じて、人事主導で質の高い場をつくっていった。それが社員の自発的な場づくりにつながっていった。
組織として結果を出すために、まずは社員の幸せを考えるサイボウズの取り組みこそ、人間としての原理原則に従った本物の働き方改革だと感じた。